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    融创董事长孙宏斌不信邪爱讲课

    融创中国董事长孙宏斌2013年在公众视野中的首度亮相,又在上海的绿城玫瑰园。自半年前牵手绿城后,与他同时出现的总有对方的高管。但与前几次不同,这回他们带来了一份飘红的成绩单。

    两天后的1月7日,融创宣布2012年实现合约销售金额356.4亿元。正如孙宏斌所说,过去一年“最大的事就是与绿城的合作”。合作平台为融创2012年销售贡献了约1/3的比例。更重要的是,借力绿城,融创迅速实现了对长三角的布局,也基本完成在全国重点战略区域的框架搭建。

    融创上市后的三个财年里,73%、131%和86%的年销售额增幅,让其规模直逼行业前十,人们惊呼“孙宏斌东山再起”。但如此迅猛的发展,也让他需要承受“最烦别人说,顺驰又来了”。

    孙宏斌继承了顺驰时代的必杀技——高周转、高杠杆,但挂在他嘴边的却总是“管控”和“现金流安全”。融创2012年负债率始终在100%徘徊的同时,账面现金也“超过100亿”。与其说融创比顺驰“更从容”,不如说孙宏斌在修炼双手互搏的平衡术。

    “每个公司都有快速成长的几年,尤其是从100亿到300亿、500亿,我们正好处在这个快速增长期,你非让他慢也没必要。”孙宏斌如是说。但他无法回避的课题是,“管一百亿的公司和管几百亿的公司,其实差挺多”。

    快增长严纪律

    “6月份合作以后,合作平台上双方又各投6个亿,还买了3块地,原来我们预想资金缺口是25个亿,实际到年底账上还有钱。销售也不错,价格涨幅大概在15%,为融创贡献的比例占到1/3,2013年可能会更高。”寥寥数语,孙宏斌对与绿城合作平台的成绩之满意,溢于言表。

    “合资公司的销售业绩良好,全年超过90亿元。尤其去年下半年通过调整,绿城现金流好转,消除了观望客户的疑虑。不单是合资平台,整个绿城的销售也比以前有明显改善,当然也有市场原因。其次,平台公司管理半径短,销售指导更有效,这与绿城以往50多个城市的管理半径差别巨大。”上海绿城负责人、融创绿城房产公司董事长王虹斌说。

    该平台总货值超400亿的资产被盘活,很大程度上成就了合作双方去年业绩的增长,绿城年度销售额超过500亿元,而“救火者”融创则成功进入了长三角区域。两家公司的股价增幅也领跑去年港交所内房股阵营。

    “这个合作是长期的,在这一区域内双方都不再独立做项目,基本都是联合品牌。”孙宏斌认为,上海融创绿城将在未来几年发挥出更大的潜力,“销售可能会更顺利一些,另外很多新项目会出来,像苏州的玫瑰园,黄浦湾的二期以及上海3个新项目。”

    自2010年10月登陆港交所以来,融创的销售规模突飞猛进。三年的销售额分别为83亿元、192亿元和356亿元,同比增幅高达到73%、131%和86%。

    尽管顺驰故事已远,但惟快不破的武功,还是给孙宏斌带来烦恼。过去两年中,融创的狂飙让其资产负债率维持在100%左右,备受质疑。但孙宏斌不打算把这个指标降下来。“看这些指标,无非就是看资金安全,我认为这是一个综合的衡量。”

    在“孙氏资金风险体系”中,销售收入与负债的比例,最具说服力的。“我们这个数值在2左右,在行业里已经非常领先。卖的多,足够覆盖当期债务,就会很安全。融创的执行力,现在大家已经有信心了。”

    其股价在去年中增长约3倍的表现,似乎表明资本市场已经开始接受孙宏斌的说法。实际上,在去年收购绿城项目并入50多亿负债后,融创仍然能够维持100%的负债率,据孙宏斌估计目前账面现金在100亿左右。

    过去几年中,融创在银行贷款之外,通过部分高息信托和股东贷款,来保障现金流的安全。比如西山壹号院中首钢的股东贷款、融创长滩壹号和天津王府壹号与大业信托的合作。“这些都在正常还款,今后也不打算做这类过桥贷款。”孙宏斌说。

    在具体的项目投资上,孙宏斌放言:“房地产有个杠杆,有个项目难受的话,就会扯你一片难受。别的大公司你一定能找到难受的项目,但我们这里你找不到。”

    孙宏斌说:“市场不好的时候,我可以把每一分钱都花出去,市场好的时候,就要悠着点。”其中所指,是2012年融创在京津两地土地市场,放弃竞拍的万柳地块和天塔道地块。孙在两次竞拍失败后,均在微博上写道,“再好的东西也要价格合适,我们必须遵守纪律学会放弃。”

    曾经“不计成本、追求完美”的宋卫平多次讲要向孙宏斌学习,孙宏斌略带腼腆地说:“我们无非就是妥协一点。”这种妥协,可能更多地表现在精细化管控上。他为融创的项目扩张纪律设置的指标底线是:毛利率30%,净利率15%,IRR(内部收益率)30%。

    融创今年对外宣称的销售目标为450亿元,相比2012年的356亿元,这一目标的增幅为26.4%,较前两年的增长速度有很大的差距,因此被普遍认为是较为保守的对外口径。

    招商证券[微博]在近期的一份报告中指出,“预计融创中国在2013年拥有700亿-750亿元人民币的总可售货值,2013年销售额将会超过400亿元人民币,这样的销售规模在目前国内房地产企业中排名应可进前10。”

    从300亿到500亿,在很多业内人眼中是一个非常重要的门槛。中房信研究中心总经理陈啸天说,“如果100亿—300亿是专业化运作阶段,500亿—1000亿要保证融资渠道的通畅,那么300亿—500亿,则是一个需要强化管控的阶段。”

    “管300亿跟管500亿,其实差挺多。”孙宏斌说,这两年他最重视的其实是两件事:首先是管控,融创的区域比较集中,这是其战略上的天然优势。在操作上,管控体系狠下功夫,并投巨资与金蝶[微博]开发了管控平台和决策系统。此外,注重人的培养,“比如平台公司如要增加三个项目,三个总经理在哪儿,有可能是谁,要没有的话就早点培养”。

    少区域强产能

    融创的迅速生长,并不同于传统的遍地开花模式,其核心战略在于聚焦少数城市。在2008年前后,融创的项目仅限于京津两地,而后逐步扩展到沪渝、苏南和杭州。

    在一位融创内部人士的表述中,“融创确实没有太多钱,聚焦少数城市有利于管理机会成本,把每个城市做深做精,让每个单盘项目都可以出来现金流和利润。”

    孙宏斌一直对融创内部讲顺驰教训,第一是房地产现金流出问题,一切都是零。第二,无论多大的开发商,它的利润来源可能只是少数城市。第三,融创还没有到管理太多城市的时候。

    “加上我们最新进入的杭州,融创现在是5个公司,8个城市,这是很大的空间,1亿几千万的人口,年开发量超过1亿平方米。我们一年买地也就100多个亿,不到200亿,一块地20个亿,买不了几块地。摊子铺大了,无法比较机会成本,只能切资源,平均一个区域二三十亿。

    去年开发商回归一线城市,似乎佐证了孙宏斌的“战略正确”。“前几年大家都去三、四线的时候,我们没有赶热闹。为什么要去呢,北京、上海为什么限购,就是因为卖得好,涨得快,供应量少。现在大家都回来,北京、上海(地价)很贵,我们就去重庆,去苏南。”

    2012年11月15日,融创突进杭州,以总价6.21亿元竞得余杭区西溪湿地56号(住宅)用地。“为什么进入杭州,一是这几年调控杭州地价房价调下来,相对比较合理,其次当地购买力很强。”孙宏斌说,如果杭州做得好,希望在浙江发展。

    一线城市地价的飙升,令不少规模不大的房企都受到制约,靠单打独斗显然无法满足储备需求,融创也不例外。顺驰时代,孙宏斌可通过高杠杆,以1000元/平方米的均价在这些区域东奔西突,但现在,融创的选择是开发合作。

    “我的理解里,我们其实是为合作而生的公司,融创最早的定义叫做融合创造。当时老孙把所有合作的理念和资源都放在融创,一直坚持合作发展的模式。”融创中国营销中心总经理张强说。

    在2010年上市之前,融创凭借在天津的强大资源能力,完成了土地储备条件。在其13个项目中,有5个来自天津,这些项目与天津市政投资、天津日报、天津滨海等国企联系紧密。而2011年融创在北京取得绝佳销售成绩的西山壹号院,则是与首钢合作之果。2012年,融创与方兴地产合作开发的望京金茂府一房难求,同年,凭借与绿城的合作,融创获得了宋卫平在上海、苏南数个大型项目的股权。“合作拿地,今后会是一个趋势。一是你不能保证账上有永远够用的钱,再一个当两家竞价时,大家就别打了,一块做。”孙宏斌说。

    通过合作,融创在目前8个城市中已吃下1000万平方米的储备。据悉,融创一些城市今年的单体产能指标定在百亿元。

    高端房高周转

    在聚焦少数城市的基础上,融创的另一战略是做高端精品。“我们理解的高端精品不是做1%的客户群,而是高端和精品。我们给自己的定位是做每个城市购房群体的20%以上或者25%。”一位融创内部管理者说。

    一线城市、高端住宅,同样的战略,让绿城、星河湾、盛高置地等企业在调控期间饱尝苦头。但对这一很多房产老板避之唯恐不及的话题,孙宏斌似乎总是不在意,“限购不是最大的问题,你像绿城产品限购后就有优势,限购客户就惜购,惜购就买最好的。2011年,西山壹号院和金茂府,就卖得很好。现在有了绿城,我做高端精品更有信心。”

    一位业内人士分析,在限购令下的迅猛生长,融创仍然得益于其深入骨髓的特质——高周转。

    融创中国财报显示,2009年—2011年,该公司的存货周转率分别为0.59、0.42和0.27。尽管短短几年中,融创土地储备激增至目前的1000万方,很大程度上拉低了公司周转速度,但在H股内地房企中,也仅在2011年低于恒大的0.41和龙湖的0.29。

    而更大的亮点在于其预收账款周转率,也就是融创从预售到项目完工结算的时间,则远远短于其他H股内房企业。以2011年为例,融创的预收账款周转率(与上述时间成反比)为1.82,而龙湖、恒大和SOHO中国分别为0.31、0.34和0.80。

    以融创中国2011年销冠项目西山壹号院为例,其一期预售时间是2011年7月20日,到2012年3月6日,该期房源尚未售完部分已转为现房出售。“虽然我们做的是高端精品,但也得有很好的周转率,也得有很好的变现速度。”张强在一次公开场合说。这听起来更像一个悖论。

    融创团队的营销功力,在这个时候发挥了重要作用。据悉,融创内部员工最高级别叫S1级,该级别11个人几乎都是营销出身,“老板自己也是销售出来的,这个公司对营销的重视,可能很多人难以想象”。据悉,融创所有正式员工都有销售指标。“老孙是一个很爱讲课的人,那时候一周就要开一个大会,学了哪本书,学了什么精髓,分析了几个模型,用模型指导我们工作。”张强说,我们营销有一个核心目标:只要在售的项目最低指标是20亿。

    孙宏斌在2010年提出营销回归本质,一、要求所有人知道客户是谁,在哪里,怎么找出来,成交。只要跟这四方面相关都是对的,否则就是无用功。这在某种程度上形成了融创重渠道,轻推广、策划等“务虚”的业务;二是找到最好的销售员,融创内部曾比较发现,销冠级员工售价高出后几名售价3%。

    支撑这一极高标准的,是融创奖励机制。融创围着指标有17项奖励,这在业界极为罕见。“每周一个项目有8万-10万奖励,完成就有,完不成就没有”。

    此外,孙宏斌还为公司骨干设置了股权激励。2010年9月9日,融创中国通过IPO前股权激励,受惠人群多达121人,激励股份51,080,000股。行权价为2.7元。上市后的2011年4月29日,融创中国再次发布股权激励计划,购股权最高数目不超过99,900,000股,分三次授出,已授出的两次价格分别为1.4元和2.4元。而目前飙升的融创股价,已让融创骨干受益。据悉,孙宏斌仍有进一步的激励计划。

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